"Con las herramientas actuales el cliente ya no está sometido al poder del destino o incluso al poder de la agencia; el que ha tomado el mando es él. El resultado es que estos destinos tienen que hacer un planteamiento nuevo: gestionar este riesgo porque una vez el cliente potencial se encuentre delante de la pantalla de su ordenador, decida venir a nuestra casa y no a la del vecino."
Las estaciones de esquí no se escapan de este proceso. Incluso son destinos donde el cliente es menos disperso que en otros espacios, "es más cautivo", afirma Oscar Balsells. De manera primaria, el esquí tal como lo entendemos resulta satisfactorio para la mayoría de usuarios en la gran mayoría de estaciones: el pisado es ya muy correcto, los remontes se van adecuando y cada vez son más rápidos para que sus clientes estén esquiando más tiempo, hagan más metros de desnivel acumulado y menos colas, la seguridad en las pistas es patente, los accesos se han mejorado ... y cada centro ya sabe a qué cliente debe dirigirse, aunque
"quizás a algunas de ellas les falte visionar la importancia de los servicios que rodean una estación. Todos estos elementos secundarios que envuelven el producto primario están adquiriendo cada vez más importancia, ya que se ha incrementado su peso a la hora de que un cliente tome la decisión."
La verdad es que una gran mayoría de centros están muy preocupados por esta nueva realidad. "en primer lugar, están preocupados por retener el cliente, ya que el pastel es lo que es; y en segundo lugar, porque los nuevos esquiadores saben que estamos pensando en ellos. Un ejemplo son las estaciones del Cantábrico, donde les ha llegado un cliente portugués que antes iba a las grandes estaciones del Pirineo y que, debido a la crisis, ha tenido que cambiarlas por estaciones más modestas, más económicas y más cercanas a su residencia.
Otro ejemplo son las estaciones denominadas de tercera generación (el desarrollismo del esquí de los años 60 y 70, especialmente el francés, que se trasladó posteriormente a España), que intentan cambiar las camas frías por camas calientes con estrategias comerciales innovadoras, incluidas las que alimentan el sentido de la propiedad dirigidas al esquiador. También existen centros que por su situación deben combinar varios targets de clientes: por un lado los esquiadores y de la otra los visitantes que van a tocar o jugar a la nieve, lo que implica una estrategia más compleja de segmentación dentro de un mismo espacio.
Y hay estaciones que, conociendo sus limitaciones, están en pleno trasvase del llamado 'océano rojo al océano azul' (este proceso implica dejar de lado la competencia entre empresas y ampliar el mercado por medio de la innovación). Son centros que hay que seguir con mucha atención. En unos años nos preguntaremos qué han hecho, no sólo para sobrevivir sino para destacar del resto."
La gran mayoría de las estaciones con los servicios externalizados están intentando recuperar la gestión que hace años dieron en concesión, sean centros privados o públicos. Hablamos por ejemplo de los restaurantes situados dentro de las estaciones. El cliente desconoce si este establecimiento que se encuentra en pleno dominio esquiable está regentado por la propia organización o por un tercero. El restaurante mirará por sus intereses, como no puede ser de otra manera, y por tanto puede perjudicar la imagen de la estación y por lo tanto su identidad. Esto es muy frecuente, con algunas honrosas excepciones, especialmente en los Alpes franceses.Otro ejemplo son las estaciones denominadas de tercera generación (el desarrollismo del esquí de los años 60 y 70, especialmente el francés, que se trasladó posteriormente a España), que intentan cambiar las camas frías por camas calientes con estrategias comerciales innovadoras, incluidas las que alimentan el sentido de la propiedad dirigidas al esquiador. También existen centros que por su situación deben combinar varios targets de clientes: por un lado los esquiadores y de la otra los visitantes que van a tocar o jugar a la nieve, lo que implica una estrategia más compleja de segmentación dentro de un mismo espacio.
Y hay estaciones que, conociendo sus limitaciones, están en pleno trasvase del llamado 'océano rojo al océano azul' (este proceso implica dejar de lado la competencia entre empresas y ampliar el mercado por medio de la innovación). Son centros que hay que seguir con mucha atención. En unos años nos preguntaremos qué han hecho, no sólo para sobrevivir sino para destacar del resto."
Por otra parte, las estaciones han tenido que hacer equilibrios para mantener sus propuestas vivas. Si hace unos años se dibujaba un pentágono casi perfecto con cinco vértices basados en su facturación, número de visitantes, remontes, pistas y empleados, ahora la tendencia es un mantenimiento de los ratios, exceptuando el de empleados, que desciende un 7,5 % respecto a la anterior temporada, con un número similar al que tenían el año 2009. En cambio ha incrementado el número de pistas, lo que refleja el gran esfuerzo realizado para ofrecer un mayor número de kilómetros a los esquiadores y optimizar dominio existente.
Finalmente debemos tener en cuenta las estaciones francesas del Pirineo: incrementaron su facturación un 6,75%. Existe un compromiso de mejora con un objetivo claro que no es otro que incrementar el número de clientes españoles y otros llegados de competencias de otros niveles. Así lo aclara Balsellas, indicando que "
El trasvase del que hablaba anteriormente de un océano a otro se hace evidente precisamente en algunas de estas estaciones y donde las motivaciones complementarias o secundarias son el corazón de esta estrategia."
