Los servicios que complementan el día a día de una estación de esquí se gestionan en España de dos maneras principalmente: pública o privada. En el caso de los primeros, son terceras empresas o emprendedores los que administran escuelas, restaurantes o tiendas. Cuando el complejo inveral es de capital privado, casi todo esto se administra bajo un mismo mando con algunas excepciones puntuales.
En otros países, las estaciones privadas suelen tener una estructura vertical, es decir, asumen el control y la gestión de los servicios que pueda necesitar un esquiador. De arriba a abajo.
En Francia por ejemplo, la Administración propietaria de las estaciones, sea el Ayuntamiento, el Departamento, la Región o una Communité de Communes, licita la explotación de los remontes y del dominio esquiable, pero no de sus servicios como podría ser la restauración de altitud. De todas maneras, hay complejos invernales al otro lado de nuestros Pirineos que quieren recuperar la restauración de altitud una vez finalizada una concesión o que ya lo han hecho tal como nos amplia Òscar Balsells, de la consultora Restneige,
“En primer lugar, algunas de esas estaciones tienen como referencia las de los Alpes, donde quienes tienen la concesión del dominio, sólo explotan los remontes mecánicos. Algunos de estos centros tienen una cuenta de resultados saneada tan solo a base de vender forfaits. Pero estamos hablando de grandes complejos invernales.
No es así, salvo en contadas excepciones, con las estaciones medianas o pequeñas, tanto las que están situadas en Alpes como o en el resto de cordilleras."
"En España y en los Pirineos, y dada la tipología de la gran mayoría de estaciones, soy un firme defensor de una estructura lo más vertical posible. Hay varios motivos para ello y el primero es que una estación adquiere un compromiso cuando vende un forfait de que todo saldrá bien.
En algunos casos nos falta cultura de nieve y si dejamos algunos de estos procesos en manos de otros, el riesgo de que no sea así es mayor."
Según algunos datos que manejar Balcells, en general una cuenta de explotación de una estación de esquí con estructura vertical se reparte de la siguiente manera:
- Entre el 68 al 74% en venta de forfaits
- Entre el 13 al 18% restauración
- Entre el 7 al 10% la central de reservas
- Entre el 5 al 7% alquiler de material de esquí y snowboard.
En algunas de estas estaciones con modelo vertical, sectores como el de la restauración ya superan el 20% de la facturación. Además, existen otros canales de ingresos como pueden ser patrocinios, guarderías, etc.
En cuanto a los gastos, los empleados suponen una media de un 45%, siempre teniendo en cuenta una estación que gestiona todos los servicios que necesita un esquiador. La energía suponía entre un 8% y un 10% del total antes de la subida de precios. Ahora ese porcentaje es superior con lo que se modifican los puntos de distribución de este apartado.
Marca
El por qué es mejor controlar todo el proceso de la estación de esquí, Oscar Balsells asegura que la identidad de la marca será siempre mejor tratada por el propietario del complejo invernal que por un tercero
"1.- Cedes tu marca, lo más importante que tienes, a un tercero que irá a buscar su lícito beneficio económico, poniendo en riesgo la identidad de la estación.
Un ejemplo claro es la restauración en altitud. Antes hemos hablado de esos grandes dominios de los Alpes donde prácticamente todos los bares y restaurantes son privados, pero que donde una gran mayoría ofrece, no sólo diversidad en su oferta gastronómica sino también diferentes tipos de construcción que no dejan indiferente a nadie y que hace que recuerdes tu experiencia como algo único.
Sí, son negocios privados, pero una mayor competencia hace que apuesten cada vez más por una mayor singularidad.
A su vez y en muchos casos, existe una tradición de varias generaciones que aquí no tenemos. En España y en los Pirineos, excepto en algunas estaciones de gran tamaño, quizás esta competencia que motive a renovarse y a estar profesionalmente inquieto prácticamente no existe."
"2.- La apuesta de imagen de una estación puede no corresponder con la realidad: un esquiador puede estar motivado por el mensaje que ofrece su página web, sus folletos…, con un claim muy seductor, pero cuando llega el momento de la verdad, finaliza su jornada de esquí con cierta decepción.
Como ejemplo, hace unas semanas un colega de una consultoría francesa que visitó por primera vez una estación de la cara sur de los Pirineos, no pudo comer. En primer lugar porque este centro ofrecía una oferta dirigida a grupos de niños los cuales pasaban por turnos durante más de dos horas y media por el self-service, y en segundo lugar por la falta de capacidad del centro de restauración, muy limitada.
La otra opción era comprar bocadillos, lo cual no era de su interés ya que esperaba comer algo típico. Aunque su esquí fue muy satisfactorio, esta persona no será prescriptor de la estación.
Una prueba más de que hay que prestar mucha atención a todos los servicios complementarios, que cada vez son más importantes en la experiencia del esquiador. Ya lo advertíamos en el año 2014.
Por supuesto, ese centro de restauración (propiedad de la estación, pero con gestión externalizada), gestiona lícitamente como más le conviene su negocio, pero la realidad es que este colega no encontró su espacio esperado en una estación con un mensaje dirigido precisamente a un colectivo del que él forma parte. Para entendernos y en este caso, el esquí que le vendieron va por un lado y sus servicios por otro."
"3.- Venta de productos por parte de los servicios externalizados que no corresponden con el posicionamiento de la estación asegurando que ésta puede hacer grandes esfuerzos para situar la empresa con un objetivo conspicuo, pero a la hora de la verdad, en su recinto se vende otras marcas que hace “daño” a ese posicionamiento, confundiendo a los esquiadores y visitantes."
Económicos
Lo comentado en el punto anterior, a juicio de Balcells, pone en cierto riesgo a la estación y al destino. En primer lugar porqué la propuesta percibida y esperada por parte de sus clientes, aunque subjetiva, es responsabilidad del centro, y puede no corresponder con la propuesta recibida, la cual es objetiva en muchos casos. Es decir, se destinan recursos económicos en comunicación, publicidad y comercialización que no tienen el retorno esperado.
A ello hay que sumar por un lado, que centrarse en un único colectivo sin atender a la transversalidad del mercado del esquí, el cual recordemos es maduro, todavía no homogéneo pero con riesgo de serlo y que en unos años pensamos que se centralizará en menos centros, “expulsa” al resto. Por otro lado, repercute en el resto de negocios situados en su proximidad.
"Control de los servicios. Lo explicaré con otro caso real que tuve la oportunidad de vivir ahora hace unos años. Una agencia acordó con una estación un precio del forfait muy reducido ya que le aseguraba muchos días de esquí. Como la estación sólo gestionaba los remontes, la agencia tuvo que contactar y negociar directamente con:
- Alojamiento en media pensión.
- Almuerzo en restaurante de altitud.
- Alquiler de equipos.
- Escuela de esquí.
- 4 actividades diferentes para la tarde para los 4 días de la semana que los grupos permanecían en el destino.
Es decir, además de la estación, 6 interlocutores más ya que las actividades las realizaban dos empresas diferentes.
No todo salió bien por diversos motivos y la agencia tuvo que solucionar los problemas con más de un interlocutor, repercutiendo en la opinión de sus clientes. Como era de esperar, ya no volvió a esa estación, perdiendo ésta esos miles de días de esquí.
Tener una estructura vertical te permite solucionar los problemas internamente. La agencia, la cual en destino tiene que preocuparse de gestionar los problemas que les ocasionan sus propios grupos, no debería además solucionar los problemas ocasionados por sus proveedores, "todo esto lo podemos trasladar al cliente privado."
Gestión del riesgo de reserva: otros grandes clientes por volumen de negocio de las estaciones ya ni llegan a ir a un centro determinado por los “obstáculos” previos.
Si desde la estación les dicen que tienen que llamar al alojamiento, al restaurante, al alquiler de esquís, a la escuela de esquí y a las actividades, aun facilitando los contactos, normalmente las agencias, sabiendo el riesgo que corren, declinan mejores precios en favor de otras estaciones, aunque tengan menos margen, pero con las que tendrán un solo interlocutor, al igual que hacen una gran mayoría de las grandes estaciones de los Alpes que antes hemos comentado, aunque los servicios estén externalizados.
Como en el punto anterior, también lo podemos trasladar al cliente privado. Si la estación gestiona correctamente ese riesgo de reserva, tendrá muchas más posibilidades de ser la elegida.
Ingresos por preferencia: un caso claro son las marcas que son visibles en algunas estaciones. Algunas de estas pagan por consumo y en algunas de ellas, incluso por presencia, especialmente en el sector de la restauración. Si una estación o un grupo de ellas tiene varios centros de restauración externalizados, difícilmente podrá conseguir ingresos de este tipo. En Francia, la ley Evin limita estos posibles ingresos.
Cross selling y Up selling: difícilmente se podrán realizar ventas cruzadas y/o aumentos de cifras de negocio desde una venta inicial. Ello conduce también a que la estación adquiera una filosofía de trabajo conformista y a la falta de motivación para conseguir nuevos retos. La venta está encasillada de “a” a “b”. Dejamos de ser “comerciales conexionistas” para ser “comerciales conformistas”.
Tavascán
Por último, la estación de Tavascán ha solicitado más ayudas de la Generalitat para continuar ¿Cuál es tu opinión sobre ello?
“Hace unos días hablaba precisamente de esto, concretamente en la última respuesta. Si no se soluciona, serán 6.000 días de esquí que irán a parar a otras estaciones.
Estuve el año que abrieron, creo que en 1991, haciendo esquí de fondo, cuando todavía no estaba el telesilla. Hace apenas un mes estuve esquiando allí. Después de 30 años, conceptualmente pocas cosas han cambiado. El problema no viene de ahora, sino de hace muchos años.
Gestionar desde la perspectiva de la oferta, a no ser que seas único, se traduce en resultados no deseados y cuanto más tiempo pasen en aplicar soluciones del siglo XXI, peor, y más en pequeñas estaciones de 3ª generación sin núcleo que son las que más sufren, o segmentado de inicio, como es el caso de Tavascan.
¿Quizás la solución sea renovar los equipamientos actuales?
Se trata de un destino turístico y por lo tanto, hay que gestionarlo como tal. Implantar soluciones antiguas a problemas actuales no tiene sentido y no me estoy refiriendo a cambiar el telesilla o a poner cañones ya que esto no les va a garantizar la venta de muchos más forfaits que cuando tienen nieve, que es lo habitual.
Desgraciadamente el tiempo se les acaba, a no ser que cada año quieran seguir poniendo dinero generado por otras fuentes de ingresos que tiene el municipio.
Creo que deberían poner todo encima de la mesa, aunque duela. Un ejemplo sería: ¿ganarían dinero sólo con la gestión del refugio? Ahora está administrado por una empresa externa, y prácticamente todos sus clientes hacen skimo y no utilizan el telesilla.
En mi opinión y antes de tomar este tipo de decisiones, creo que hay soluciones para evitar su cierre y Tavascan, aunque parezca mentira, lo tiene mejor que otros centros."
¿Debería además ampliarse la oferta y desestacionalizarse?
"En breve recibirán muchas ayudas provenientes de los fondos Next Generation que llegarán también al Pallars Sobirà para desarrollar proyectos relacionados con el turismo deportivo.
Como pirenaico, conocedor y consumidor habitual de esta comarca, deseo que no empiecen la casa por el tejado como ha pasado en otros territorios del Estado. Pensar que creando un Centro BTT o Trail llegarán caravanas de coches o autocares llenos de practicantes es ciencia ficción."
