En qué tipo de cliente se han fijado, teniendo en cuenta que la crisis es muy aguda en España?
Donde vemos más crecimiento es el mercado ruso, que ofrece buenas perspectivas. Otro que nos ha sorprendido gratamente es el francés, estamos poniendo muchos recursos y ya vemos resultados antes de arrancar: había previsto un crecimiento de un 8% y quizá sea más y todo. Por otra parte, el inglés me hace dudar este año, porque le está costando arrancar.
Como se puede recuperar, pues? Hay que preguntarnos si podemos volver a hacer crecer este mercado y si nos hemos de dirigir de la misma manera... debemos plantear otra estrategia. Pienso que los ingleses nos ven como un producto de cliente debutante y de precios económicos y no nos ayuda, porque ahora el mercado que se mueve es el del esquiador experimentado. No le dejaría de lado, pero hay que explorar nuevos mercados como el polaco, Israel o Brasil.
La vía es seguir acudiendo a ferias o se debe apostar por otros formatos para captar clientes? El trabajo de las ferias es importante cuando te quieres dar a conocer como institución a los operadores. No se debe dejar de lado, pero hay mercados europeos más próximos donde tenemos que empezar a invertir directamente al consumidor final. En Grandvalira estamos apostando muy fuerte por la estrategia en la red.
Temen que el país se promocione como destino de bajo coste? Es cierto que los precios de Andorra respecto a otros destinos de nieve son muy competitivos, por no decir demasiado económicos en algunos casos. Es difícil decir dónde está el límite, porque en este contexto de crisis se puede entender que la gente busca precio y las tarifas asequibles son un buen argumento para hacer venir turistas. El problema es que cuando algo es demasiado barata, o incluso gratuita, deja de tener valor para el consumidor, nos guste o no. En Grandvalira somos conscientes con las promociones que hacemos, no somos los más económicos y no queremos serlo porque tenemos un muy buen producto, hay que encontrar el equilibrio.
Lo han hablado con Vallnord? A nivel de país se debe tener un posicionamiento claro y saber si queremos ser un país atractivo por el precio o no. Después cada estación tiene su estrategia y, de hecho, no tenemos ni el mismo producto ni volumen. Pero me consta que en Vallnord también se quiere ser más racional con los 2x1 y creo que tiene mucho sentido, son ofertas que atraen a mucha gente pero al final bajan el precio medio y luego el cliente se acostumbra a estas ofertas. Las promociones deben ser, pero puntuales y sin desprestigiar el producto.
Ha notado tensiones internas entre Ensisa y Saetde que le dificulten el trabajo? Soy consciente de que ha habido relaciones históricas a veces buenas ya veces menos buenas, como en todo grupo de accionistas y socios. No es la primera vez que lo veo. Yo, de momento y con sinceridad, creo que los dos socios me están ayudando a hacer el trabajo y me están dando todo su apoyo, porque es en su interés que esto funcione bien. De hecho, cada semana tenemos una reunión para hacer que la operatividad funcione y de momento los resultados son buenos.
Hay visiones internas de mercado muy diferentes? En lo que se refiere a Grandvalira, la visión de mercado se comparte los consejos y allí tomamos las decisiones. Y hay convergencia de opinión sobre cuáles deben ser los mercados prioritarios y qué producto se debe hacer. Obviamente, las opiniones no son unánimes siempre, pero como en todos los consejos de administración.
Como ha encontrado la empresa, después de que haya pasado un año sin dirección? No ha sido fácil para el equipo de NEVASA. Encontré un equipo que estaba esperando liderazgo y apoyo en la toma de decisiones. También hay que reconocer que se ha trabajado bien incluso sin dirección. Lo que puedo decir humildemente con mi llegada es que el equipo está motivado y al final mi prioridad ha sido revisar la estrategia comercial. Sobre todo pienso que estoy aportando cosas que el cliente quizás no verá directamente pero que aseguran que la buena coordinación interna.
En el ámbito comercial, qué hay que mejorar? Yo no hablaría de mejoras, sino de prioridades. Seguimos apostando fuertemente por los mercados español e internacional, pero somos muy dependientes de la touroperación. Y esto nos pone en una situación algo frágil, porque ahora la touroperación está redefiniendo como modelo de negocio. También sabemos que este año el mercado español irá a la baja. Por lo tanto, debemos reequilibrar los canales y construir también una estrategia de venta más sólida, por eso hemos rediseñado la web. Y debemos entender el comportamiento del cliente, que está cambiando, ofreciendo productos más fáciles de comprar y pagar.
¿Cómo afectará al balance de explotación que asuman la IGI? Nos afectará seguro. Es obvio que una parte del de este año debemos asumir porque entra en vigor a mediados de temporada. Pero llegará un momento en que la tendremos que repercutir y lo estamos evaluando, porque en mercados internacionales debemos fijar los precios alrededor de febrero, y ahora no están para incrementos de precios. Y de cara al año que viene, según como haya sido el impacto, lo tendremos que repercutir en el cliente y, por tanto, en los precios. Tenemos un dilema y estamos preocupados en este sentido.
Y en cifras? Prefiero no dar, de momento. Al final, un impuesto del valor añadido está para repercutirlo en los clientes, no porque recaiga sobre el margen de las empresas. Y si nos lo quedamos sobre el margen, serán menos inversiones que podremos hacer.
La idea de forfait conjunto se mantiene? No está a la orden del día de las actividades comerciales de Grandvalira y de momento nosotros no estamos trabajando.
Que porcentage supone el español y cuánto el extranjero? Cuánto paga de forfait al día un español y cuánto un ruso en un pack de touroperador? Que acciones se hacen para no perder clientes españoles? 
